SDG 7 Affordable and Clean Energy
SDG 10 Reduced Inequalities
SDG 12 Responsible Consumption and Production
16 peace justice and strong institutions

Стратегія екосистеми

Цілі

  • Досягення планових показників по цілям сталого розвитку ООН до 2030

  • Розвиток організаційної культури серед всіх стейкхолдерів

  • Заробляти добрі гроші роблячи кльові справи та розвиваючись

Бачення

https://app.mural.co/t/seductive4559/m/seductive4559/1584954575906/bca4c9353968eebe74ac432bd90a35cd143acecf
https://miro.com/app/board/o9J_krphSr0=/

Принципы

Глобальная интеграция

  • Глобальные цели (SDG)

  • Глобальные ценности

  • Глобальный закон

Посткапитализм

  • UBI

  • Максимизация счастья

  • Бирюза + #працювати по новому

  • DAO Fund

Цифровая демократия

  • Blockchain

  • Счастье на 40% состоит из выбора

  • Board represents all stakeholders

  • Being harder to corrupt

Культурні норми

Люди будуть поводитися так само, як поводитеся ви, коли обговорюєте ідеї на дзвінках чи в чатах. Навчайте їх бути ввічливими та дружелюбними, безвідносно до того, наскільки жорсткими та лютими будуть нападки на них, і стануться чудеса.

Ми приймаємо рішення. У нас є повноваження приймати рішення, надані нам у певних сферах діяльності організації, і ми їх застосовуємо. Ми ніколи не боїмося сказати «Я прийняв це рішення», бо це наше конкретне та явне завдання – приймати рішення незалежно, і потім відстоювати їх. Якщо робити протилежне, то це означало б, що всі говорять про все. Ми так не діємо. Ми приймаємо рішення самостійно, ми – автономні керівники. Ви – один із нас. Крім цього, ми уникаємо тривалих процедур голосування і застосовуємо їх у крайніх випадках: голосування породжує тих, хто програв.

Втім, те, що ми приймаємо рішення, не дає нам право використовувати це як право не поважати інших. Ми ставимося до всіх, кого стосуються наші рішення, з тією ж повагою, якої потребуємо ми самі як лідери та люди, що приймають рішення. Ці рішення слід використовувати для посилення енергії та сфокусованості організації, і рішення, які не до вподоби значній частині організації, слід скасовувати. Це вимагає балансу між прийняттям незалежних рішень та нашою залежністю від довіри тих, кого це рішення стосується, і тут багато тонких нюансів.

Ми є лідерами, бо надихаємо та пропонуємо ідеї, а не тому, що ми командуємо. У нас нікому не можна наказувати, що йому робити. У нас нема жодних повноважень показувати на людей пальцем і казати: «Ану зроби ось це». Натомість ми повинні надихати їх на звершення. Ми досягаємо результатів, кажучи: «Я збираюся робити Х, бо думаю, так ми досягнемо У. Якщо достатня кількість із нас зробить так як я, можливо, станеться Z. Тому було б непогано, якби я, роблячи Х, робив це не один)», або щось подібне, виражене вами по-своєму. Ми просуваємо рольове моделювання. Ми винагороджуємо наших колег так часто, як це можливо, і публічно і особисто, коли вони демонструють поведінку, яку ми б хотіли підсилити. Особливо це стосується активістів, які підтримують просування їхніх колег. Ми хвалимо та винагороджуємо індивідуальні таланти так само, як і допомогу іншим проявити їхні таланти. Це важливо.

Наша винагорода – це увага. Кожний вид поведінки, який отримує увагу в організації, підсилюється. Тому ми зосереджуємося та приділяємо увагу гарній поведінці, і наскільки це можливо, повністю ігноруємо погану поведінку. Ми хвалимо гарне та ігноруємо негарне (з одним виключенням, про яке нижче).

Ми виходимо з того, що всі в організації мають добрі наміри. Що кожен бажає організації успіху, навіть якщо ми не розуміємо того, що вони роблять. Ми припускаємо, що вони діють із бажання допомогти організації, навіть якщо ми розцінюємо результат їхніх дій як прямо протилежний. У таких ситуаціях ми демонструємо терпіння та заохочуємо до активістських дій, при цьому допомагаючи новачкам, щоб ті почували себе комфортно в нашій організаційній культурі. У такій манері ми самі також демонструємо добру волю як лідери, зразки для наслідуваня.

Ми відразу ж реагуємо на неповагу. Навіть якщо ми з великою толерантністю ставимося до помилок та хибних суджень, ми не терпимо, коли хтось показує неповагу до його колег, до інших активістів. Зверхня аргументація або інші способи поведінки, вжиті для того, щоб «загнобити» іншого активіста, є абсолютно неприйнятними. Коли ми бачимо таку поведінку, то негайно втручаємося і заявляємо, що так не піде. Наша роль лідерів означає важливу функцію – подбати, щоб людям у їхніх ролях було комфортно, і щоб тиск на них був неприпустимий. Якщо цей тиск продовжується попри те, що ми вказали на неприпустимість такої поведінки, цю особу треба ізолювати від тієї сфери, де вона висловила неповагу до колег. І якщо друзі цієї людини знову запросять її просто назло всім іншим, нам, імовірно, слід також відправити. Ми маємо абсолютно нульову поблажливість до неповаги чи зумисно поганої поведінки проти наших співактивістів.

Ми говоримо від нашого власного імені. Коли ми вважаємо, що хтось помилився, ми ніколи кажемо «ти дурень» або щось подібне, але починаємо від наших власних думок, почуттів та реакцій. Ми спілкуємося, використовуючи таку схему: «Коли ви робите Х, я відчуваю Y, тому я гадаю, вам слід подумати про Z». Приклад: «Коли ви віддаєте весь бюджет на дії активістів, я цим невдоволений, бо я відчуваю, що ви ігноруєте потреби дій у сфері інформаційних технологій. Я сподівався, що ви запитаєте, скільки коштує підтримка наших серверів». Це створює конструктивний, а не конфронтаційний діалог.

Ми відстоюємо нашу точку зору. Ми ніколи не кажемо «Багато людей відчувають…, що» чи пробуємо сховатися за кількістю людей. Наші думки – завжди і тільки наші, і ми їх відстоюємо. Єдиний виняток – це коли ми представляємо організацію по офіційному і запротокольованому рішенню.

Адміністрування – це підтримка, але ніколи не мета. Ми намагаємося зводити адміністративний тягар та дії до мінімуму, і замість цього робити пріоритетом активізм. Дуже легко застрягнути в постійному нарощуванні бюрократичної структури, і щодо кожної формальної дії чи процесу треба регулярно ставити запитання, оцінюючи, як вона допомагає діям активістів та формуванню громадської думки.

Ми розбудовуємо соціальні зв’язки. Ми зустрічаємося один з одним і допомагаємо зустрічатися іншим. Соціальні зв’язки – коли люди знайомляться, їдять, п’ють каву чи пиво – це те, що перетворює нас на організацію. Ми допомагаємо розвитку наших колег. Ми допомагаємо їм розвиватися та покращуватися, – і як активісти, і як лідери. Ніхто не народився лідером, це здобутий навик. Ми допомагаємо один одному розвивати наші навики, навіть у наших ролях очільників та лідерів.

Бізнес модель

Impact ua: Business Model Canvas

Методы монетизации

Распределенное управление

Distributed governance is the specification of principles and methods which enable scalable coordination for forming consensus and to legitimate decisions. In such systems, all participants are treated equally without the presence of a central actor of hierarchy. They are scalable, so efficiency is not reduced but steady or increased by an increasing number of participants.

Instead of a hierarchical structure managed by a set of humans interacting in person and controlling property via the legal system, a decentralized organization involves a set of humans interacting with each other according to a protocol specified in code, and enforced on the blockchain. – Vitalik Buterin

Challenge is how to maintain and implement changes in such an organization. As there’s no direct decision maker to manage and allocate resources, management in such structures is done through the process of signaling, proposing and distributed decision making.

Governance is the process of establishing and maintaining the legitimacy of decision making process – Vlad Zamfir

The governance itself consists of signaling, proposing, review and acceptance.

Image for post

Examples of things to be governed:

  • Community Values (Monetary Policy, Censorship Resistance, “Code is law” immutability)

  • Brand, Trademark

  • Protocol source code, access to software repositories

Benefits of distributing governance

I believe governance should be the primary focus of investors in the space – Fred Ehrsam, Co-founder Coinbase

More Adaptive & Resilient

The current world can be described with the acronym VUCA: volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity. So the rigid knowledge or established management practices don’t help to keep up with the fast-moving world. The distribution of governance support faster learning, experiments and while can be suboptimal at some intervals, helps to evolve in the long run. Also eliminating the single point of failure, so if the central node is taken out or corrupted, the organization finds ways to restore the direction.

More Efficient

This is mostly connected with the decreased cost of financial (and other) intermediation. E.g. Bitcoin that helped to eliminate costs and delays in the transfers, taking out the banks out of the system. But besides financial factors, the current management system can be too expensive. Usually a decision needs to pass many levels of the hierarchy, meanwhile, the opportunity window can be lost or the cost of that decision can exceed its value.

Another point is that people at the place usually have more info on the situation and make a better decision, as it will also directly involve them.

Driven by the Purpose

If the organization is clear in its goals and open to participation it can organically attract people and resources motivated by the end goal. It usually results in stakeholder communities, where people solve own problems. Motivation and stake here are much bigger than in the typical hiring places of work. Thus participation in the governance is requested, not avoided.

Виклики та завдання розподіленного управління

Тиранія безструктурності

Більшість мереж ініціалізуються під деяким керівництвом людини або невеликої групи. Через деякий час вплив поширюється, але все-таки початкова група найбільш пов'язаних членів неофіційно спрямовує важливі рішення. Що зазвичай працює добре, але рідко є прозорим хто ті люди і як приймаються рішення. Таким чином, новачки або меншини важко розуміють свою роль та можливості вносити зміни, які часто призводять до випадання. Ось як висловлювала свою тезу Джо Фрімен щодо відносин влади у радикальних феміністичних групах у 60-х роках.

Ця очевидна відсутність структури занадто часто маскується під неофіційне, непізнане та невідповідальне керівництво, яке було ще більш згубним, коли його існування заперечувалось. - Джо Фріман

Таким чином, пошук шляхів розкриття та уточнення існуючих структур, прояснення існуючих політик та правил, особливо коли вони не позгоджуються з проголошеними цінностями, підтримує децентралізацію більше, ніж шкодить їй.

Проблема безквиткового катання та дизайн мотивації

В економіці проблема безквиткового катання виникає тоді, коли ті, хто отримує вигоду з ресурсів, суспільних благ чи послуг, не платять за них, що призводить до недоотримання цих товарів чи послуг.Cornes, Richard; Sandler, Todd (1986). The Theory of Externalities, Public Goods and Club Goods.

Проблема безквиткового катання пов'язана не лише з відсутністю фінансових прибутків для учасників з низькою часткою в системі. Увага, турбота, підтримка та праця, як правило, ще важливіші і їх не легко стимулювати. Це призводить до низької мотивації до, наприклад, голосування. Так перетікання контролю від прямих користувачів до мотивованих груп, може перенаправити інтереси всупереч більшости і суперечити цілям розподілу влади.

Вирішуючи проблему безквиткового катання, економісти керуються принципом ефективності Парето. Тобто висуваються ті пропозиції, які зроблять принайні деяким людям краще без шкоди для інших з точки зору власного щастя. Якщо ми серйозно ставимося до цього критерію ефективності, то будь-яка запропонована домовленість неодмінно повинна відповідати уподобанням залучених людей, яке виявляється через їхню фактичну поведінку. Звідси випливає, що кінцевим випробуванням будь-якої угоди по технологіі Парето, буде переконання всіх заінтересованих сторін у тому, що їм стане краще від цього (або, принаймні, не гірше). Тому, непротив всіх сторін розцінюється як необхідна умова регуляції.

Складність встановлення формалізованих правил

Складность можуть виникнути коли правила не мають механізму контролю (приклад: працівники повинні мити руки). Або якщо є труднощі з легітимізацією без центрального органу, особливо проти потужного лобі. Винятки додають свободи, їх позбавлення може не підтримуватися навіть вартовими цінностей в спільноті. Таким чином, зусилля щодо вирішення проблеми безструктурності можуть бути занадто важкими.

Критика правил полягає у можливості обійти їх. Навіть якщо більшість членів виконує їх, розуміння що недобросовісні члени можуть законно порушувати їх сприймається з гіркотою. Таким чином правила можуть довчгий час знаходитись в дискусії. Це стає ще складніше з соціальними контрактами де немає надійного засобу для вирішення суперечок. Вирішенням цього є встановлення більш загальних цінностей та принципів, фільтрація членів що їм не відповідають та віра в добрі наміри інших.

Питання регуляторної та громадської відповідальності

Централізація стала головним мотивом і рушієм для сучасної економіки та соціального розвитку. Переваги порядку та економії масштабу сприймаються більшістю позитивно і їх потенціал ще не повністю вичерпаний. Тож прихильники цієї домінуючої ідеології висловлюються проти зворотнього паттерну, розглядаючи це як шлях до хаосу.

Побудова системи на інших засадах не лише зіткнеться з непорозумінням. Але також може привести до реального протистоянням з існуючою правовою системи та громадською позицією. Тому шлях змін полягає не в руйнуванні існуючої системи, а в навчанні та інтеграції сучасної системи з баченням майбутнього.

Відсутність усталених практик та прикладів

Резюмуючи, розподілене управління – це еволюційна пропозиція та експеримент. Хоча і нема багатьох відомих і чітких кейсів, які можна порівняти з довговічними централізованими системами, завбачливі сторони та інноватори починають випробувати його це з деяким успіхом.

Тільки дослідження та експерименти в цій сфері і лише через деякий час можуть перенести глобальну перспективу на прийняття розподіленого управління. Авжеж це може призвести до помилок і критики, але це природний спосіб вчитися.

Детальніше: https://medium.com/dgov/what-is-distributed-governance-3b103eb082c0

Идеи

  • Выделить и описать бренд как продукт

  • Віртуальна країна

  • Там де 2 українця там 3 гетьмана

  • Ресурсна економіка - підбираємо гроші под людей

  • трекать коэффициент переиспользованич денег в экосистеме

  • Делать лучшее место работы (social good itself)

  • Интерес побеждает страх